Cambio y Transición: dejar atrás y abrazar lo nuevo
Por: Ana McLoughlin
El cambio representa hoy el estado natural de las cosas, las personas y las organizaciones. Sin embargo, cuando enfrentamos un cambio experimentamos emociones fuertes, no siempre agradables.
No importa si el cambio lo elegimos o si nos sucede. Si es bueno o malo. Tener un hijo, cambiar de empleo, pasar por fusiones, reorganizaciones de procesos, transferencias, lo que sea. A lo largo del proceso seguro sentimos: entusiasmo, negación, temor, inseguridad, ira, ansiedad, tristeza, desorientación, depresión. Algunos más, otros menos, dependiendo de las circunstancias personales y del impacto en nuestra vida. Y fundamentalmente: de cómo fue manejado el cambio.
Un cambio, por mínimo que sea, trae consigo una pérdida, el final de algo y nos saca de nuestra zona de confort.
Como explica William Bridges en ManagingTransitions, hay diferencias significativas entre cambio y transición. Cambio es la alteración de la situación externa, lo que pasa afuera, sea esto la reestructuración de la empresa, la implementación de una nueva herramienta de gestión o una promoción. Mientras que transición es lo que le pasa a la persona. Transición es el proceso de transformación mental y emocional que las personas deben atravesar para dejar atrás lo que se pierde en el cambio, atravesar la zona neutral y abrazar lo nuevo.
Si es cierto que todo cambia, entonces las organizaciones están cambiando todo el tiempo. En todo momento, aún en la más estable de las empresas, se están gestando o implementando cambios.
Cuando el cambio es intencional y planeado,especialmente si es de cierta magnitud, es común que se use metodología de gestión de proyectos. Y aún la más cuidada, racional y precisa no conseguirá que las personas acepten y se comprometan con lo nuevo sin antes pasar por la parálisis, la negación, la ira y el regateo. Y sin la aceptación e internalización, el cambio fracasa.
Esto no es una novedad. Alrededor del 70% de los proyectos de cambio fracasan o no alcanzan los objetivos según diversos estudios, como menciona Daryl Conner en su Blog. Y los mayores obstáculos están centrados en las personas y la cultura. Según encuesta de Towers Watson, aunque el 55% de las iniciativas de cambio alcanzan los objetivos iniciales, sólo 25% consigue sostener los resultados en el largo plazo. Y las organizaciones capaces de hacerlo son las que se enfocan en los fundamentos: comunicación, entrenamiento, compromiso de los líderes y mediciones. Y la mayoría de los encuestados reconoce que los gerentes son clave para un cambio exitoso.
Sin embargo, la alta tasa de fracaso en las iniciativas de cambio no impide que las empresas inicien nuevos proyectos. Según la 16th CEO Global Survey de PWC, los CEOs saben que para alcanzar los objetivos en un escenario de altos riesgos y estrategias de inversión ajustadas, tienen que cambiar el modo en que sus empresas funcionan. Y mejorar la eficiencia operacional es una de sus tres prioridades topes en 2013 para la mitad de los entrevistados.
Con este panorama cabe preguntarse si las organizaciones, además de competencias para desarrollar una impecable gestión de proyectos precisan competencias en la gestión humana del cambio. Y si los gerentes son un factor crítico -para que un cambio arraigue, se sostenga en el tiempo y rinda los frutos esperados-, lo mejor tal vez sea desarrollar internamente la competencia organizacional de gestión de cambio.
